We zijn maar beperkt manipuleerbaar

Wat is onze intrinsieke motivatie om ergens aan of ergens voor te werken? En hoe is dat veranderd door de jaren heen? In dit artikel neem ik je graag mee in de geschiedenis van werkmotivatie en hoe het leiderschap in organisaties zich hierop het beste aanpast.

Motivatie 1.0, 2.0 en 3.0

Vroeg wetenschappelijke inzichten duiden motivatie als ‘gedreven door overlevingskracht’. Het is een zienswijze die past bij de evolutietheorie van Darwin: ‘the survival of the fittest’. We noemen dat motivatie 1.0.

Motivatie 2.0 is de traditionele economische management­ filosofie dat mensen te motiveren zijn door ze een beweegreden of drijfveer van buitenaf op te leggen. Financiële beloning of straf voor iedereen die op de loonlijst staat. De verwachting: hoe hoger de beloning, hoe hoger de prestatie.

De wetenschap heeft de onderbouwing van motivatie 2.0 sinds de start van het millennium onderuitgehaald. Een meta­-analyse van 120 jaar wetenschappelijk onderzoek en diverse studies (onder andere gefinancierd door The Federal Reserve Bank) van topuniversiteiten wereldwijd tonen aan dat het huidige beloningssysteem niet werkt(1).

Deze studies laten het volgende zien:

  • Ten eerste dat het financieel belonen of straffen van medewerkers in de meeste gevallen niet leidt tot betere prestaties.
  • Dit geldt ook voor de hoogste leidinggevende laag van de organisatie.
  • Die gevallen waarin bestraffen en belonen wél tot effect leidt, betreffen alleen zeer eenvoudige en veelal lichamelijke arbeid, die nauwelijks denkkracht vereist. Binnen de Westerse economie komt deze vorm van arbeid nagenoeg niet voor. Het werk is in toenemende mate complex en vraagt om een grote betrokkenheid en expertise van de mensen die het uitvoeren.
  • Een ander belangrijk inzicht is dat geld wel degelijk een belangrijke rol speelt bij motivatie. Mensen moeten dusdanig betaald worden zodat zij zich niet onderbetaald voelen. Er moet een faire balans zijn tussen de geleverde inspanning en de beloning.
  • De geleverde arbeidsprestaties nemen af wanneer boven op een fair salaris meer geld wordt geboden, met motivatie als doel. Denk dan aan een hogere loonschaal, bonussen, winstuitkeringen en exorbitante salarissen.

Deze inzichten leiden tot motivatie 3.0: intrinsieke motivatie.

Wat weten we over intrinsieke motivatie?

Intrinsieke motivatie is wat ons van binnenuit motiveert. Drie factoren spelen hierbij een rol:

  • Autonomie (zelfsturing);
  • Vakmanschap (meesterschap);
  • Zingeving (van betekenis zijn)(2).

Intrinsieke motivatie wordt niet beïnvloed door externe beweegredenen of drijfveren. Op één belangrijke positieve uitzondering na: wanneer anderen ons als partner in een samenwerkingsverband behandelen, heeft dat een positief effect op onze motivatie³. Vreemd is deze uitzondering niet. Wat ons van binnenuit motiveert, voedt namelijk ook de behoefte aan verbinding met onze omgeving. Intrinsieke motivatie zet aan tot ontplooiing, creativiteit, actie en samenwerking.

Maar let op: intrinsieke motivatie en de daaruit voortkomende samenwerking leiden niet in alle gevallen tot lange termijn succes. Intrinsieke motivatie om het eigen belang te dienen, anderen buiten te sluiten of te benadelen werkt vooral op de korte termijn maar is uiteindelijk destructief. Onder andere toont evolutiebioloog Martin Nowak aan dat ‘survival of the fittest’ niet betekent ‘zij die het sterkst zijn’, maar ‘zij die in staat zijn samen te werken’(4).

Intrinsieke motivatie op de werkvloer

Onderzoek van Stanford University(3) maakt een aantal interessante zaken helder over intrinsieke motivatie. Wanneer mensen worden gezien als samenwerkings­partner en als zodanig worden benaderd, ontstaat er een gevoel van samenwerking. Hierdoor:

  • Houden zij een uitdagende taak langer vol (48­-64%);
  • Zijn ze meer geïnteresseerd in de taak;
  • Worden ze minder moe van het uitoefenen van de taak – waarschijnlijk doordat zij er lol in hebben;
  • Zijn ze meer bevlogen én presteren ze beter.

De resultaten tonen aan dat voelen dat we deel uitmaken van een team dat aan een gemeenschappelijk doel werkt, ons gemotiveerder maakt bij het aangaan van uitdagingen. Bovendien weerspiegelen de resultaten een verhoogde motivatie zonder een gevoel van verplichting, concurrentie of druk om met anderen mee te doen aan een activiteit.

Het onderzoek suggereert niet dat groepswerk altijd of noodzakelijkerwijs beter is als middel om mensen te motiveren. Soms kan het juist negatieve effecten hebben: wanneer mensen zich verplicht voelen met anderen samen te werken, het gevoel hebben dat hun bijdragen onop­gemerkt blijven of dat zij geen eigenaar zijn van hun werk en bijdrage. Dan is groepswerk mogelijk niet productief.

Het onderzoek toont bovendien aan dat het mogelijk is een teamgeest te creëren terwijl mensen uitdagende individuele taken op zich nemen. Zo ontstaat een ‘wij­ gevoel’: iedereen werkt aan een gezamenlijk doel. Opvallend is ook dat het niet enorm veel moeite en verandering kost om dit gevoel van teamgeest te creëren. Subtiele signalen die aangeven dat mensen deel uitmaken van een team of een grotere inspanning, leiden tot motivatie en inspanning. Zorgvuldige aandacht voor de sociale context terwijl mensen werken en leren, helpt die motivatie te ontketenen. Tot zover dit boeiende onderzoek.

Wat kan de teamleiding doen?

Doelen nastreven vanuit intrinsieke motivatie doen we vanuit onze menselijke natuur het liefst altijd en overal, buiten en binnen het werk. In privé situaties zoeken en scheppen we daarvoor zelf de omstandigheden die dat mogelijk maken. Binnen werksituaties kan dit ook, al is dat wel lastiger. We zijn immers mede afhankelijk van de mogelijkheden die ons worden geboden.

Ben jij de teamleider, dan ligt hier voor jou een schone taak in het faciliteren van omstandigheden waarmee het team en de teamleden zichzelf kunnen motiveren. Daarmee schep jij het kader voor een team waarin teamleden bijdragen en van betekenis zijn doordat zij waarde creëren voor anderen. Teams die op deze wijze samenwerken zijn beter in staat tot zelfsturing en worden steeds professioneler.

Notes:

  1. Motivating people ­ Does Money Really Affect Motivation? A Review of the Research, Harvard Business Review, Tomas Chamorro­ Premuzic, 10-­04-­2013.
  2. Drive ­The Surprising Truth About What Motivates Us, Daniel H. Pink, 29-12-­2009.
  3. Stanford research shows that working together boosts motivation, Clifton B. Parker, Stanford Report, 15­-09-­2014.
  4. Super Cooperators: Why We Need Each Other to Succeed, Martin A. Nowak, Roger. Highfield, 2011. Super Cooperators: The mathematics of evolution, altruism and human behavior, YouTube, 12­-05-­2011, Evolutionary biologist Martin Nowak and author Roger Highfield explain how cooperation and altruism fit into the larger evolutionary puzzle. Chaired by Jonathan Rowson.
Meer weten over teamontwikkeling? »

je bent offline